手握“智能”利器 长虹撩起“系统性”转型大幕

2017年02月23日 10:08 来源:中国新闻网
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  2月23日电 “企业的成功30%在于战略,70%在于执行。在新的商业变革大潮中,长虹面临着管理转型、产业转型以及产品技术转型等多重挑战。”长虹控股公司董事长赵勇日前接受媒体采访时坦言。

  对于一家员工达数万人、年收入上千亿的大型企业来说,全面转型是一个渐进过程,绝非一时之功。在长虹看来,目前仍面临体制机制僵化,母子公司权责关系不清晰;用人机制不灵活,干部“半终身制”激情不足;员工思维僵化,创新力不足等诸多难题。

  要么站着死,要么拼着活。过去一年,长虹公司上下“拼”字当头,大力推行经营、管理和财务改革,激发企业内部活力。过去一年,长虹发布UP物联运营支撑平台,推出全球首款人工智能电视,进军智慧社区和智慧城市,智能转型硕果累累。

  截至2016年前三季报,长虹实现规模收入727亿元,控股公司实现工业总产值703.4亿元,同比增长6.21%,利润总额16.2亿元,同比增长698.29%。

  管理转型:提升企业经营质量

  面对宏观经济环境没有大的好转,家电产品整体价格下滑,行业步入存量市场竞争等诸多不利情势,推行管理、经营和资源分配改革成为长虹提升业绩和行业竞争力的关键法宝,体制机制的转型,进一步提升了长虹经营质量。

  首先是政企角色的转换,即从“管企为主”向“管资为主”的转变。据悉,四川省将长虹的领导班子管理权限下放绵阳市级地方,解决了管理环节中“管人”和“管事、管资产”不统一的问题,也让决策更高效。作为四川国企改革里程碑式的标志,长虹率先启动面向全球市场化选聘集团公司总经理,并在推进出资人进一步简政放权、扩大授权的基础上,长虹公司对董事会、董事长、经理层的权责界面做了进一步界定。也对企业内部母子公司权责关系进行全面梳理,发布体制机制改革方案、内部授权手册等,明确母公司责任清单和子公司产权代表负面清单,理顺关系。

  而在长虹内部,过去一年也进行了大刀阔斧的体制机制改革。全员实行劳动合同制,打破“铁饭碗”思想,形成了“快节奏、高效率”的工作氛围;完善了契约管理机制、竞聘上岗机制和考核淘汰机制,打破了“岗位终身制”,干部竞聘上岗、基于业绩的淘汰成为常态;不断优化、尝试新型激励机制,针对不同层次、类别的员工分层分类建立了符合发展实际的激励体系,让员工的收入绑定企业经营业绩,与企业同创共享,打破“平均主义”。在新业务、新三板、新项目及子公司,全面实施利润分享激励,激活团队激情与创新力。

  据长虹控股公司总经理李进介绍,过去一年,长虹首次与所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同。到年底,因经营管理业绩、管理不佳等原因,长虹旗下相关单位负责人被免职、降职、降薪处理的高管,多达到11人。过去一年,为了进一步减人增效、优化管理,长虹从公司总部管理平台“开刀”,将总部平台的职能从原来的管控职能转变成经营职能。总部平台原来有多达2784人,现在定位为管理人员的是307人,有2400人从管理序列里转型。

  “基础管理是长虹常抓不懈的工作。”长虹相关负责人告诉记者。据了解,长虹从研发到前端配套、生产、包装、营销、服务等,推行“零缺陷”质量管理,有效提升产品的用户体验,同时也获得用户和协会等机构的认可。同时,长虹已经将信息化应用于几乎所有的环节,在信息化体系下,互联网、大数据、云到智能制造、智能研发和智能交易各个环节被相互贯通,人效、财效与物效均得到全面提升,并从企业内部的协同向产业链协同应用演进,极大程度的提升了办公效率。

  长虹股份公司总经理刘体斌表示,“这些年,在基础运营能力的不断改善,也提升了运营效率,助推了公司的转型发展。”

  产业转型:做优做强核心产业

  自1958年长虹创立以来,一直专注于实体经济发展。从最早的军工立身,到目前的综合家电、军民、IT服务三大核心产业及智能服务等新兴产业,长虹在行业领域都有着举足轻重的作用。面对互联网、物联网经济发展与兴起,产业机构发生变化,长虹围绕“新三坐标”智能战略,加快了产业转型的步伐,做优做强核心产业,退出“三非”,积极布局新产业,探索新商业模式。

  2016年,长虹综合家电、军工、IT服务三大核心产业的市场地位在进一步增强。据了解,在过去的一年里,长虹彩电销量同比增长5.9%,毛利率显著提升3.6个百分点,智能、大板产品(55+)占比分别同比提升21和12个百分点;美菱冰箱国内市场份额同比提升0.8个百分点,出口收入同比增长25%,变频冰箱销量同比增加73%;长虹空调出口收入同比增长40%,“小蛮腰”系列人工智能语音空调预售产品数量创历史记录;此外,冰箱压缩机,全年销量规模排名全球第一,其中变频压缩机销量排名全球第二,商用压缩机销量排名全球前三。IT服务,经营业绩再创历史新高,是苹果、戴尔、联想、EMC、甲骨文等全球顶级IT企业在中国区的总分销商。

  “为了在物联网时代进一步加强、提升长虹核心产业的市场地位,长虹强化了平台建设,给产业发展、商业模式创新提供有力支撑。”长虹相关负责人表示。

  2016年继续强化了智能研发、智能制造、智能交易和智能运营等四大平台。去年3月,长虹在业内率先发布全球首个物联运营支撑平台(UP平台),汇聚、共享终端数据,强化基于IPP联接框架协议的智能终端之间的协同与内容交互,实现设备、内容、人之间的广泛联接与数据运营,从而为消费者提供越来越“懂你”的产品与服务,进而加速长虹智慧家庭、智慧社区、智慧城市新兴业务落地。基于长虹智能战略生态链建设,已成功扶持成立购食汇、智慧健康、智慧教育、家事帮等多家专注于智能服务的新兴子公司。

  围绕供给侧结构性改革,从创新创业、“进退并转”着手,长虹过去一年加速退出“三非企业”(非主业、非控股、非盈利)。目前已对长虹控股集团及下属各层级200余家公司按股权投资类型进行分类清理与优化,推进了长虹照明业务、后勤服务和生产保障业务整合,推进壳公司清理等,实现规模“减脂”,有效盘活资产。

  在国际化进程中,长虹不断强化全球资源的配置整合,降低产品研发生产成本,提升长虹在市场上的竞争能力,如加强长虹产品上下游产业链的战略合作,共同出资成立长虹配套产品研发中心,共同拓展下游市场;在全球范围内整合金融资源,降低长虹融资成本,并防范汇率风险。

  据了解,目前,长虹逐渐实现了长虹品牌产品的本地化研发、本地化制造、本地化销售等,不断使长虹品牌产品更加符合当地消费者需求,同时,借势“一带一路”加速长虹国际化发展。2016年长虹品牌产品海外销售收入实现1.3亿美元,同比增长9%,其中电视品牌收入占电视海外总收入的20%。

  技术转型:创新紧扣智能方向

  赵勇告诉记者,“创新是长虹的基因,不去创新,长虹就没有生存之本!” 回顾长虹近60年的发展史,长虹始终与创新同行,在创业中成长。

  就在过去的一年里,全球首款智能人工电视、全球首款温区自由定制的物联网冰箱、全球首创用户自由定制的智慧空调管家、全球首款分子识别手机等,相继在中国的长虹诞生。其中,CHiQ电视上市上年来,市场持续向好,在长虹电视业务中的占比达到30%左右,销售占比达40%,2016年,长虹Q3T单品累计利润过亿元。

  由长虹旗下两家上市企业美菱电器和华意压缩构筑的冰箱“核心部件+整机”的垂直产业链一体化表现同样“抢眼”。2016年前三季度,美菱变频冰箱发货占比28.5%,保持国内领先;变频、定速空调出货占比均达到50%,净利润同比提升30%。华意压缩凭借雄厚的技术实力,在成长为全球冰箱压缩机行业的龙头企业之后,正迈向全球“第一强”,据估算,目前全球每四台家用冰箱压缩机中,就有一台来自于华意压缩。

  此外,长虹其旗下的无线模块在智能家居中的市场占比达到了30%以上,成为该领域毋容置疑的“隐形冠军”。长虹同时也是全球多家顶级照明企业的主供应商,全球多家顶级电池品牌的主要供应商。

  在行业观察家看来,“长虹当前面临的转型课题,是一个企业‘全身性’、‘系统性’的再造和重构的过程,涉及企业战略转型、体制机制重构、产业转型与商业模式探索、技术产品升级等多个方面。对于企业来说,与时俱进、补足短板,方能负重前行、实现蜕变。”

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